“Mener par l’exemple.”

Il ne suffit pas de prôner les valeurs de l’économie sociale. Il faut les vivre, les incarner. Il faut que nos actes soient cohérents avec nos paroles. CHNGR doit être pensé collectivement, en rassemblant les parties prenantes concernées : étudiant.e.s, professeurs, personnel administratif, organismes de soutien à l’économie sociale, entreprises collectives, etc.

Les personnes engagées dans CHNGR croient en l’intelligence collective, font preuve de collaboration, de transparence, d’écoute, d’empathie et ont le désir de s’associer pour servir un objectif commun :

Travailler au service des étudiant.e.s pour leur donner accès à l’information au sujet de l’économie sociale 

CHNGR est une innovation sociale qui mérite qu’on prenne le temps de l’ancrer dans son contexte.
Cette section a été rédigée au regard de trois ans d’apprentissage. Il s’agit d’un “guide opératoire” pour toute personne désirant réitérer, s’approprier, comprendre le programme CHNGR.

Avant toute chose, faire un état des lieux et comprendre les dynamiques :
Qui sont les différents acteurs sur les campus?
Qui sont les acteurs de changement sur les campus?

Y a-t-il des interactions entre ces acteurs, ou travaillent-ils en silo?
Si oui quelles sont les dynamiques existantes?
Comment mieux arrimer le travail de ces acteurs?
Quels enjeux vivent ces acteurs ? Quelle est leur réalité ?

Quels sont les besoins du campus ?
Les besoins ont-ils été clairement exprimés ?

Quels sont les liens entre le campus et la communauté ?
Quelles sont les occasions, quelles connections pourraient être faites ?

Conseils :

● Faire davantage appel aux talents des parties prenantes, exemple :
◦ District 3 pour un coaching pour mieux structurer le projet
◦ Le TIESS pour faciliter le transfert des connaissances entre les cohortes

● Coconstruire le projet avec les acteurs des campus, pour mieux répondre aux besoins et ainsi faciliter la réalisation des mandats des ambassadeurs

Il faut définir clairement au service de qui et de quoi le projet est développé et quels sont les résultats souhaités.

Il est nécessaire de définir des objectifs motivants :
S : Spécifique
M : Mesurable

A : Atteignable
R : Réaliste
T : Temporel (avoir conscience de la réalité du calendrier universitaire)
E : En adéquation avec ses valeurs
F : Fun

Exemples d’objectifs non SMARTEF :
“changer la culture d’un campus”

“intégrer l’économie sociale au campus”
“faire rentrer plus d’entrepreneurs collectifs à District 3”

Exemples d’objectifs SMARTEF (dont nous nous sommes dotés) :
“exposer X étudiants à l’économie sociale via les médias et des évènements”

“rejoindre X professeurs pour explorer les différentes avenues possibles, intégrant anisi l’économie sociale à leurs cours”

Dans notre contexte, CHNGR a eu besoin de :

Un comité de pilotage et un comité opérationnel

Idéalement :
Le comité de pilotage joue un rôle de conseiller pour veiller à ce que le projet respecte son objectif premier ou se réoriente stratégiquement en fonction de la réalité du terrain. Il s’agit d’une opportunité pour les co-coordonnateurs de prendre un pas de recul sur le projet et de faire un état des lieux.
Le comité opérationnel a un rôle de groupe de travail pour accompagner les co-coordonnateurs à réfléchir au processus à mettre en place au cours de l’année : étapes, formations, arrimages, etc.

Défis :
● Comment ces comités peuvent-ils avoir une compréhension assez fine de la réalité et des enjeux terrains sans pour autant suivre le projet de près ? Comment informer et mobiliser suffisamment ces comités ?
● Quelle devrait-être la fréquence des rencontres ?

Conseil :
● 
Mettre des étudiant.e.s autour de la table !

Deux co-coordonnateurs

CHNGR 1.0 : un coordonnateur principal et une coordonnatrice aux communications et évènements
CHNGR 2.0 : deux co-coordonnateurs

CHNGR 3.0 : une coordonnatrice et un conseiller

L’important dans l’équipe de terrain est d’avoir une belle complémentarité et surtout d’incarner la collaboration. Il s’agirait d’un non-sens que d’avoir une structure hiérarchique/pyramidale dans ce projet.

Constat : le meilleur équilibre a été atteint en année 2. En année 1, nous ne faisions pas autant appel aux talents et forces des coordonnateurs. En année 3, ce n’était pas intéressant (motivant) de travailler seul au quotidien.

Conseil (à considérer en fonction des besoins du projet) :
une équipe de 2 à 3 co-coordonnateurs avec le même salaire (pour vivre la collaboration et la démocratie)

Rôles des coordonnateurs par rapport à l’équipe :
● Coacher, et non exécuter
nous avons fait l’erreur en année 2 de s’investir dans les projets d’équipe (sondage, et campagne de sensibilisation), ce qui a provoqué un déséquilibre dans la réalisation des projets
● Garder le cap et recadrer les projets qui s’éloignent de la mission de CHNGR
pour que l’équipe sente une direction claire
● Être à l’écoute des besoins de l’équipe et organiser des formations sur mesure
avoir des conversations, faire des sondages, et ouvrir les formations au public lorsqu’approprié
● 
S’assurer de la mesure de l’impact et de la documentation
responsabiliser l’équipe quant à l’information qu’ils possèdent et au processus de gestion de projet
● 
Coordonner l’équipe et s’assurer que l’information est bien partagée
facteur de frustrations ou de succès dans une équipe !

Une adjointe administrative

Dans notre contexte, l’argent était versé par la fondation McConnell directement à l’Université Concordia dans un fond de recherche. L’adjointe administrative nous aidait à réaliser les procédures financières et administrative comme :
● les contrats des coordonnateurs
● les chèques des ambassadeurs
● 
les remboursements de dépenses

Conseils :
● 
Dans la mesure du possible, avoir une autonomie financière et/ou une carte, un chéquier au nom du projet pour diminuer la charge financière des coordonnateurs

En quelques principes :
● Donner la place aux étudiant.e.s et les responsabiliser
● Laisser une liberté créative dans l’élaboration de leurs mandats
● 
Offrir autant d’autonomie que de coaching
● 
Tendre vers l’autogestion du groupe
Donner accès à des ressources et à un réseau


En apprenant à développer leurs propres mandats et projets, les étudiant.e.s acquièrent des compétences et des habiletés qui leur seront nécessaire pour devenir les acteurs/actrices de changement :

1)
comprendre un écosystème
2) cerner les enjeux et les besoins
3) se doter d’un plan d’action
4) mettre en œuvre son plan et naviguer les embûches
5) mesurer son impact
-) travailler en équipe
-) apprendre à collaborer
-) apprendre à communiquer

CHNGR a toujours été basé sur la volonté d’avoir une équipe interuniversitaire pour créer des nouvelles rencontres, favoriser les collaborations et les occasions d’apprentissages (réseaux et transferts de connaissances). Il s’agit d’une composante de l’identité de CHNGR. Toutes les cohortes ont apprécié la grande valeur de rencontrer des étudiant.e.s qu’ils n’auraient jamais rencontré.es autrement.

▸ Le principal défi a été d’avoir des ambassadeurs provenant à la fois de cégeps et d’universités. C’est pourquoi en 3e année nous avons décidé de ne plus intégrer les cégeps (sous les conseils des ambassadeurs de ces campus), car leurs réalités sont trop différentes.

▸ Nous avons aussi diminué le nombre d’ambassadeurs et de campus au fil des années, pour faciliter la coordination des rencontres et nous nous sommes dotés du principe “plus jamais seul.e sur son campus” suite aux commentaires des deux premières cohortes.

CHNGR 1.0 : 9 campus, 15 ambassadeurs
il n’y a jamais eu de rencontre tous ensemble

il s’agissait principalement de rencontres coordonnateurs-ambassadeurs concernant les ambassadeurs d’un seul campus

CHNGR 2.0 : 8 campus, 13 ambassadeurs
rencontres mensuelles (organisées à tour de rôle sur les différents campus)

quelques rencontres coordonnateurs-ambassadeurs

CHNGR 3.0 : 3 campus, 8 ambassadeurs
rencontres hebdomadaires (organisées principalement par la coordonnatrice sur les différents campus)
peu de rencontres coordonnateurs-ambassadeurs

Astuces :
● en entrevue, nous prenions les agendas de chaque personne (les indisponibilités) afin de sélectionner une équipe qui semblait avoir des compatibilités d’horaires (en sachant que cela évolue au courant de l’année)

● prendre en considération la proximité géographique des campus si le but est de créer une équipe qui se voit physiquement et fréquemment

Défis :
● 
en 3 e année, nous avons dû écarter des candidatures, car il n’y avait pas au moins 2 bons candidat.e.s sur un même campus
● 
expliquer ce qu’est CHNGR et ce qui est attendu des personnes lorsqu’on est dans un contexte d’innovation (c’est pourquoi nous utilisions des phrases comme “coconstruire CHNGR avec nous”)

Profils recherchés et critères

Étant donné la durée brève de l’année scolaire, nous favorisions les étudiant.e.s :
● déjà engagés et “connectés” sur les campus (avec un bon réseau)
● prêts à agir ou avec un fort désir de contribuer

Voici notre annonce officielle : http://chngr.ca/fr/cohorte-3/
Ainsi que quelques documents utiles (questions candidatures, entrevues, etc.)

Facteurs influençant le recrutement

Chaque recrutement a eu ses réalités et défis :

NOMBRE DE CANDIDATS :
Année 1 : 86 candidatures en mai 2015 et 47 en octobre 2015
Le comité de pilotage avait demandé une cohorte rapidement, donc le recrutement s’est fait en 2 étapes
Année 2 : 68 candidatures en mai 2016
Année 3 : 30 candidatures en août 2017

DIVERSITÉ HOMME/FEMME :
Année 1 : 11 hommes (dont 3 en mai) / 4 femmes (dont 3 en mai)

Année 2 : 7 hommes / 6 femmes
Année 3 : 6 hommes / 2 femmes

FACTEUR MOMENT DE L’ANNÉE :
Lors des deux premières années, nous avons fait le recrutement au mois de mai.

Lors de la 3e année, nous avions besoin de faire un bilan pour mieux orienter nos actions. Le recrutement s’est fait en fin d’été.

FACTEUR WORDING DE L’ANNONCE :
Les mots choisis pour présenter le projet et l’opportunité ont leur importance.

Année 1 : “entrepreneuriat collectif et social”
Année 2 : “économie sociale”
Année 3 : “développement de son propre mandat”

FACTEUR BOURSE :
Année 1 : 2000$ Cégep / 4000$ Université

Année 2 : 2000$ Cégep / 4000$ Université
Année 3 : 2500$ Université

FACTEUR CAMPUS :
Année 1 : Ouvert à 13 campus en mai et 11 campus en octobre

Année 2 : Ouvert à 14 campus
Année 3 : Ouvert à 7 campus (avec un focus promotionnel sur 3 campus)

Liste de tous les campus qui ont été sollicités :
Université Concordia, HEC Montréal, UQÀM, ETS, Polytechnique, UdeM, McGill, ENAP (Montréal), Dawson College, Collège Jean-de-Brébeuf, Collège Ahuntsic, Collège John Abbott, Cégep régional de Lanaudière (Assomption), Collège Rosemont, Cégep André-Laurendeau, Cégep du Vieux-Montréal

FACTEUR STRATÉGIE DE DIFFUSION
Chaque année, nous avons adopté la même stratégie. Voici la répartition de l’attraction que nous avons observée :

40% Réseaux sociaux (CHNGR et des associations étudiantes – demande de partage)
35% Bouche à oreille (professeurs, ambassadeurs)
15% Site d’emploi
10% Autres

La première et la deuxième année, nous étions en exploration. Grâce aux bilans réalisés lors de ces deux années, nous avons réussi à définir ce qu’est et devrait être CHNGR comme expérience pour les ambassadeurs : un programme d’apprentissage expérientiel.

C’est donc suite aux recommandations recueillies que nous avons structuré la 3e année ainsi :

● une demande d’investissement de temps claire : au moins 6 heures par semaine
● 
un début d’année avec une fin de semaine obligatoire pour prendre le temps d’apprendre à se connaître et définir ce qui se fera ensemble avant de plonger dans le travail (au lieu d’une formation de contenu sur l’économie sociale)
● 
un parcours basé sur la méthodologie du Design Thinking
● 
des rencontres hebdomadaires (pour renforcer l’esprit d’équipe et faciliter l’avancement des projets et le coaching de groupe étant donné nos capacités limitées pour du coaching individuel)
● 
une logique de formation continue et agile (répondant aux besoins émergents de l’équipe) et publique (dans la mesure du possible)
● 
avec, en complément, un budget discrétionnaire pour assister à des évènements et formations externes (recommandation : fournir une liste de suggestions car les étudiant.e.s n’ont pas le temps de faire de la veille et les ambassadeurs n’ont pas pu tirer profit de cette opportunité)

Phase 1 : créer une équipe

Année 1 : 2 jours de formation (juin et octobre)
Année 2 : 2 jours de formation (juin) + 2 jours de chalet (début septembre)

Année 3 : 2 jours de chalet (mi-septembre)

Après avoir reçu plusieurs commentaires, nous avons compris que commencer l’année avec une formation de contenu sur l’économie sociale n’était pas idéale : “trop de contenu”, “pas assez d’opportunités de se connaître et de comprendre ce qu’est CHNGR”

C’est pourquoi en 3e année nous avons tout de suite commencé avec une retraite.
Voici comment cela s’est passé et quelques apprentissages :  
Plan de la retraite CHNGR

Suggestions :
● Dans la mesure du possible, effectuer le recrutement et la retraite plus tôt dans l’été pour laisser plus de temps aux autres étapes (la gestion du temps et le calendrier scolaire sont les principaux défis de ce projet).
Intégrer une discussion/formation sur les dynamiques de groupe et les façons de s’organiser (autogestion, modèle hybride) pour définir dès le début comment on souhaite travailler et communiquer ensemble.

OUTIL DE COMMUNICATION/GESTION INTERNE :
SLACK – très apprécié sur les 3 ans (prévoir une petite formation)

GOOGLE GROUPS – pour transférer des emails entre l’externe et l’équipe
GOOGLE DRIVE – pour le partage des documents et l’écriture de documents collaboratifs
TEXTO – pour les rappels de dernière minute et les urgences

Phase 2 : recherches - comprendre le sujet et le contexte

Suite à la retraite, nous avons continué de mettre l’emphase sur le développement de la compréhension :
● de l’économie sociale : définition, contexte et acteurs
● 
de l’écosystème du campus : contexte, acteurs, dynamiques
● 
des bénéficiaires : les autres étudiant.e.s

Pour les deux sessions suivantes, l’équipe avait pour “devoirs” de :
1) rencontrer les alumni CHNGR (anciens ambassadeurs)
2) 
faire des entrevues avec les étudiant.e.s
3) 
continuer leurs recherches sur les acteurs du campus (et les rencontrer)

Session #1 : Mise en contexte
Session #2 : À la rencontre des acteurs de l’économie sociale + résultat des entrevues

Suggestions :
● 
Mieux encadrer l’étape “entrevue” avec une formation (du Design Lab de District 3 par exemple) sur comment créer les questions, poser les questions et analyser les résultats.
● 
Veiller à ce que les ambassadeurs rencontrent les personnes clés : la collaboration entre les différentes parties prenantes est primordiale lors de l’élaboration des mandats. Il devrait s’agir d’un processus collaboratif :
◦ les étudiants ambassadeurs connaissent la réalité des étudiant.e.s.
◦ les représentants de l’institution connaissent les occasions et les barrières
◦ les acteurs de l’économie sociale ont les connaissances et les contacts

Phase 3 : faire un remue- méninges et définir les projets

À partir de la mi-octobre, nous avons vite plongé dans la phase de brainstorming à l’aide de l’expertise de l’équipe du Design Lab de District 3.

Dans cette phase, les objectifs sont de :
● stimuler et développer la créativité de l’équipe
● 
définir des intentions et des objectifs de projets
● 
se doter d’un échéancier

Mi-Octobre :
Session #3 : Design Thinking avec District 3
Session #4 : Évènement sur l’économie circulaire (formation continue)
Session #5 : Session de travail à HEC Montréal
Session #6 : Session de travail à l’UQAM

DATE LIMITE :
Afin de pousser l’équipe à s’arrêter sur des idées de projets, nous avions fixé une date limite pour formuler idées, objectifs et échéanciers, le tout devant être prêt pour un événement externe : l’assemblée générale du Chantier de l’économie sociale
Projets CHNGR 3.0

Session AG

Suggestion :
● 
Offrir plus de coaching personnalisé pour challenger et suivre les projets (phase 3 et 4) en fonction des capacités des coordonnateurs CHNGR. Option de trouver des mentors externes, sur les campus par exemple.

Phase 4 : passer à l’action

À partir de la mi-novembre, l’équipe a commencé à planifier la mise en œuvre des projets et à réfléchir à des outils de gestion, suivi de projets et de mesures d’impacts. Cette phase est ponctuée de coaching d’équipe et de formation expérientielle.

Mi-Novembre :
Session #7 : Session de travail à Concordia
Session #8 : Coaching circle à l’Anticafé
Session #9 : Brunch-travail
Session #10 : Mise à jour en appel conférence
Session #11 : Souper de Noël festif

Janvier :
#agenda : Session de travail à l’UQÀM sur un projet spécifique
Session #12 : Session avec Percolab “Semaine CHNGR” (Semaine PerspectivES)
Session #13 : Session de travail à District 3
#Aile Jeunesse : Rencontre informelle avec l’Aile Jeunesse du Chantier
#Comms PerspectivES : Session de travail à l’Anticafé
Session #14 : Session de travail à HEC
Session #15 : Session de travail à District 3 + mini-formation sur Vidéo
#RISQ (ouverte) : formation pour apprendre à évaluer une entreprise collective
Session #16 : Session de travail à l’UQÀM
Session #17 : Session pré-Semaine PerspectivES
#MaBrasserie : Rencontre informelle et visite de la COOP MaBrasserie
#Semaine PerspectivES : Une semaine pour découvrir les entreprises collectives !

Suggestions :
● Les check-ins que nous avons pris l’habitude de faire en début de rencontre (voir les fiches des sessions) devrait laisser plus de place à des partages plus profonds (quitte à prendre plus de temps)
● 
Dans la mesure du possible, abattre plus de travail lors des rencontres
● 
Faire une deuxième retraite fermée à l’hiver ?
● 
Prévoir plus de rencontres avec des entrepreneurs pour mieux comprendre leur quotidien (pratico-pratique). L’option de donner des stages en entreprises collectives aux ambassadeurs avaient été effleurée, mais jamais explorée (les étudiant.e.s n’ayant déjà pas beaucoup de temps pour développer leurs mandats). Cependant, ce stage serait envisageable en amont de CHNGR, soit durant l’été si le recrutement est effectué en mai.

Phase 5 : documenter, faire le bilan et transférer

Le mois d’avril a été consacré à la fermeture des projets. En année 1 et 2, nous avions fait l’erreur de sous-estimer l’importance de cette phase et le temps nécessaire à y consacrer. Nous avions aussi essayé des outils de gestion de projets qui n’ont pas été adoptés par l’équipe tel que PODIO (ne pas “user friendly”) et TRELLO (fastidieux).  

En 3e année, nous avons utilisé le modèle du FLAP sur Powerpoint, plus intuitif et agréable à rédiger qu’un rapport standard (selon l’équipe!).
FLAP pour : Futur, Learnings, Accomplishment, Problems

Nous l’avons adapté à nos besoins en y ajoutant du contexte. Vous avez pu le trouver à la section projets de ce KIT.

Avril :
Session #18 : Session de travail post-Semaine PerspectivES
Session #19 : Session de préparation à la fin de CHNGR
#Open : session ouverte pour venir travailler sur les rapports
Session #20 : Finalisation des rapports
Session #21 : Fermeture de l’année pour partager expériences et apprentissages
#Autogestion avec Percolab (ouverte)
#Célébration (ouverte)

Suggestions :
Le transfert entre cohorte est un exercice périlleux. Une bonne documentation est essentielle mais il faudra aussi faciliter les rencontres formelles-informelles entre les cohortes.

Si vous voulez réutilisez les réseaux sociaux CHNGR, communiquez avec nous à info@chngr.ca pour que nous vous donnions les accès (en ce qui concerne le site web et les adresses courriel, nous pourrons libérer le nom de domaine au besoin).

Réseaux sociaux :
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BRANDING : à utiliser sans modération ! Crédit : Rachel Tardif
Guide de style
Illustrations et logos

Salaires 25$/h 28h/semaine par coordonnateur (1)
25$/h 8h/semaine par adjoint.e (1)
+ charges salariales
35,000$
10,400$
Bourses 2500$ par ambassadeur (8) 20,000$
Retraite 2500$ pour 10 personnes 2,500$
Développement personnel 200$ par ambassadeur (8)
500$ par coordonnateur (2)
2,600$
Projets 500$ par campus (3)
3500$ pour projets collectifs
5,000$
Formation de 300 à 1000$ par formation + nourriture 5,000$
Administration 2000$ 2,000$
82,200$